Die fünf HR Kernkompetenzen –
Was erfolgreiche Personaler auszeichnet

Trendbuch Personalentwicklung 2012, Seite 19-24

Mitte der 90er Jahre hat Dave Ulrich, Professor an der University of Michigan, den Begriff des Business Partners für HR Organisationen geprägt. Wie viele HR Kollegen schätze ich die herausragende Arbeit von Ulrich sehr. Allein der Begriff des Business Partners ist für mich irreführend. Welche Funktion eines Unternehmens hat sich je so genannt? Finanzen? Marketing? IT? Unternehmenskommunikation? Keine. Diese Funktionen würden nie auf den Gedanken kommen, nur ein Partner des Business zu sein. Sie sind das Business. Berichtslinien, in denen der HR Bereich an den Finanzvorstand berichtet, gibt es häufig. Von einem Finanzchef, der an den Personalvorstand berichtet, habe ich noch nicht gehört.

Es bleibt dabei – der Beitrag der HR Funktion im Unternehmen ist häufig zu verbessern. Im HR Barometer von Capgemini finden sich einige interessante Hinweise, woran der HR Bereich gemessen werden kann:

Quelle: Capgemini HR Business Partner Studie 2006, Claßen/Kern 2010
© 2011 Capgemini Consulting

In derselben Studie gaben mehr als die Hälfte der Befragten – die obersten HR Entscheidungsträger in den größten deutschen, österreichischen und Schweizer Unternehmen wurden Mitte 2010 befragt – an, dass sie dem Anspruch des HR Business Partners – also der gleichberechtigten Positionierung im Unternehmen – noch nicht entsprechen. 41 % sagten von sich, dass sie es in ausreichendem Maße, und nur 2 %, dass sie es in vollständigem Maße tun.

Woran fehlt es also heute immer noch – nach all den Jahren, in denen in vielen Unternehmen die Professionalisierung der HR Funktion versucht wurde? Oder anders gesagt – über welche Kompetenzen müssen erfolgreiche HR Manager verfügen, damit sie einen nachprüfbaren Beitrag zum Unternehmensergebnis liefern können?

1. Das Geschäft verstehen

Als ich vor einiger Zeit an einem Einstellungsgespräch teilnahm und der Kandidat eine Reihe von Fachfragen stellte – Wie hoch ist Ihr Marktanteil in diesem Segment? Welche Produktvorteile haben Sie hier im Vergleich zum Wettbewerb? Und was sind Ihre strategischen Ziele für die Zukunft? – antwortete der Personalmanager: „Fragen Sie das bitte gleich noch mal den Fachvorgesetzten. Der kennt sich da besser aus."

Keine Frage, hier war einiges nicht richtig gelaufen. Wenn ein HR Verantwortlicher auf diese überschaubaren Fragen zum Geschäft nicht kompetent antworten kann, hat er seine Hausaufgaben nicht gemacht.

Wenn man die HR Strategien verschiedener Unternehmen vergleicht, so scheint es, dass die Inhalte und Ziele häufig austauschbar sind. Egal, ob es sich um ein Stahlunternehmen handelt oder um einen Einzelhandelskonzern. Häufig fehlt außer dem Hinweis „das Geschäft zu unterstützen" der klare Bezug auf den Kern dessen, was dieses spezielle Unternehmen ausmacht.

Das bedeutet für Personaler, dass sie ihr Geschäft, ihren Markt wirklich verstehen müssen. Konkret heißt das, Antworten geben zu können auf u. a. folgende Fragen:

• Welche Produkte und Dienstleistungen sind die wichtigsten Umsatztreiber?
• Welche bringen den größten Gewinn?
• Welche Produkte und Dienstleistungen sind die größten Kostentreiber?
• Welche Kostenarten haben den größten Einfluss auf das Unternehmensergebnis?
• Welche Kunden kaufen welche Produkte?
• Wie verändern sich die Kundenbedürfnisse?
• Welche Wettbewerbsvorteile haben die eigenen Produkte und Dienst-leistungen?

Diese Fragen kann man nur beantworten, wenn man die entsprechenden Daten kennt. Und wenn man die Situation vor Ort – z. B. beim Kunden – schon erlebt hat.

Für die TARGOBANK bedeutet das, dass alle HR Generalisten während ihrer Einarbeitung mindestens eine Woche in den Filialen und fast ebenso lange im Dienstleistungszentrum verbringen, um die Arbeit dort kennenzulernen. Darüber hinaus nehmen die Generalisten an Business Trainings teil und erhalten alle Geschäftszahlen, die für ihren Verantwortungsbereich von Bedeutung sind – manche sogar jeden Tag.